上述幾種模式，具體是如何開(kāi)展？都有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？
一、傳統的項目管理模式
即設計-招標-建造（Design-Bid-Build）模式。
該管理模式在國際上最為通用,世行、亞行貸款項目及以國際咨詢(xún)工程師聯(lián)合會(huì )（FIDIC）合同條件為依據的項目均采用這種模式。最突出的特點(diǎn)是強調工程項目的實(shí)施必須按照設計-招標-建造的順序方式進(jìn)行，只有一個(gè)階段結束后另一個(gè)階段才能開(kāi)始。在DBB模式中，參與項目的主要三方是業(yè)主、建筑師/工程師、承包商。
優(yōu)點(diǎn)
通用性強；可自由選擇咨詢(xún)、設計、監理方；各方均熟悉使用標準的合同文本,有利于合同管理、風(fēng)險管理和減少投資。
缺點(diǎn)
工程項目要經(jīng)過(guò)規劃、設計、施工三個(gè)環(huán)節之后才移交給業(yè)主,項目周期長(cháng)；業(yè)主管理費用較高,前期投入大；變更時(shí)容易引起較多索賠。
二、工程總承包模式
即“設計（Engineering）、采購（Procurement）、施工(Construction)”模式。
采用這種模式的時(shí)候,業(yè)主在招標和訂立合同時(shí)以總價(jià)合同為基礎,選擇EPC的總承包商,EPC總承包商對整個(gè)項目的總成本負責,它可以自行設計或選擇一家設計公司進(jìn)行技術(shù)設計,然后采取招標的形式選擇分包商和設備材料供應商,亦可以充分利用自己的設計和施工能力完成大部分的設計和施工工作，總承包企業(yè)對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負責。EPC在工程建設領(lǐng)域實(shí)質(zhì)是指設計施工一體化（即D+B），就是通常所說(shuō)的工程總承包。
優(yōu)點(diǎn)
1）EPC總承包商在項目實(shí)施過(guò)程中始終處于核心位置。EPC模式給承包商的主動(dòng)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)機會(huì )的同時(shí)也使其面臨更嚴峻的挑戰，因為承包商需承擔更多的風(fēng)險責任。
2）業(yè)主易于管理項目。因全部設計和工程的實(shí)施，以至于業(yè)主在工程實(shí)施過(guò)程中的合同管理皆由承包商承擔，因此對業(yè)主來(lái)說(shuō)管理相對簡(jiǎn)單，極大地減少了業(yè)主的工作量。
3）業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標，不需要對設計和施工分別招標，減少了招標的費用且使業(yè)主方管理和協(xié)調的工作大大的減少；
4）由于設計和施工是一家單位，就可以進(jìn)行有條件的邊設計邊施工，工程變更也會(huì )相應減少許多，工期較短。
缺點(diǎn)
1）業(yè)主權力會(huì )受到更多的限制。EPC承包商有按自己選擇的方式工作的自由，而業(yè)主只對承包商的工作進(jìn)行有限的控制，一般情況下不應進(jìn)行干預。
2）承包商追求最大經(jīng)濟效益，如果業(yè)主在招標文件中規定不細致，可能會(huì )影響項目預期的質(zhì)量。
三、建造─運營(yíng)─移交模式
即建造─運營(yíng)─移交方式（Build-Operate-Transfer）模式。
BOT方式是上世紀80年代在國外興起的一種將政府基礎設施建設項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式，或者說(shuō)是基礎設施國有項目民營(yíng)化。政府開(kāi)放本國基礎設施建設和運營(yíng)市場(chǎng)，授權項目公司負責籌資和組織建設，建成后負責運營(yíng)及償還貸款，協(xié)議期滿(mǎn)后再無(wú)償移交給政府。
優(yōu)點(diǎn)
不增加東道主國家外債負擔，又可解決基礎設施不足和建設資金不足的問(wèn)題。
缺點(diǎn)
項目發(fā)起人必須具備很強的經(jīng)濟實(shí)力（大財團）,資格預審及招投標程序復雜。
四、建設—轉讓模式
即Build-Transfer（建設-轉讓模式）。
BT是BOT的一種變換形式，政府通過(guò)特許協(xié)議，引入國外資金或民間資金進(jìn)行專(zhuān)屬于政府的基礎設施建設，基礎設施建設完工后，該項目設施的有關(guān)權利按協(xié)議由政府贖回?，F在也指一個(gè)項目的運作通過(guò)項目管理公司總承包后，由承包方墊資進(jìn)行建設，建設驗收完畢再移交給項目業(yè)主。
優(yōu)點(diǎn)
將項目委托給專(zhuān)業(yè)公司完成，可以解決政府在某專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域經(jīng)驗不足、工作人員不足等問(wèn)題，提高工作效率。
缺點(diǎn)
1）項目建設費用過(guò)大。2）融資監管難度大。3）BT項目的分包情況嚴重。4）BT項目質(zhì)量得不到應有的保證。
五、合同能源管理模式
即Energy-Management-Contract(合同能源管理模式)。
節能服務(wù)公司通過(guò)與客戶(hù)簽訂節能服務(wù)合同，為客戶(hù)提供包括：能源審計、項目設計、項目融資、設備采購、工程施工、設備安裝調試、人員培訓、節能量確認和保證等一整套的節能服務(wù)，并從客戶(hù)進(jìn)行節能改造后獲得的節能效益中收回投資和取得利潤的一種商業(yè)運作模式。合同能源管理是發(fā)達國家普遍推行的、運用市場(chǎng)手段促進(jìn)節能的服務(wù)機制。
優(yōu)點(diǎn)
節能服務(wù)公司與用戶(hù)簽訂能源管理合同，為用戶(hù)提供節能診斷、融資、改造等服務(wù)，并以節能效益分享方式回收投資和獲得合理利潤，可以大大降低用能單位節能改造的資金和技術(shù)風(fēng)險，充分調動(dòng)用能單位節能改造的積極性。
缺點(diǎn)
1）節能服務(wù)公司因為承擔了絕大部分的風(fēng)險，一些用能企業(yè)以各種理由故意延遲支付甚至不支付節能分享利潤，打擊了節能服務(wù)公司的積極性。
2）由于缺少獨立的第三方對項目節能量進(jìn)行評估，用戶(hù)和節能服務(wù)公司對節能效果說(shuō)法不一，并缺乏節能服務(wù)標準，會(huì )導致在支付費用的時(shí)候就容易產(chǎn)生相互扯皮的情況。
