一些公司的答案是短時(shí)期內戶(hù)用光伏市場(chǎng)不存在全國性平臺的機會(huì )，因此他們會(huì )選擇限定市場(chǎng)范圍，在限定范圍內做強做大公司，打造區域市場(chǎng)的強品牌。
一些公司的答案是戶(hù)用光伏市場(chǎng)存在全國性品牌的機會(huì )，因此他們選擇從一開(kāi)始就面向全國市場(chǎng)，廣泛招商，聲勢浩大。比如天合光能、漢能等公司。
中民新光則是一種更加獨特的嘗試，他背靠國內最顯赫的民營(yíng)投資集團中民投，資金充足，人才成本高，顯然不適合也不會(huì )滿(mǎn)足于區域市場(chǎng)龍頭公司的定位，他看上的是全國戶(hù)用光伏市場(chǎng)，但采取的方式并不是僅僅去打造一個(gè)全國性的品牌，還要打造一個(gè)全國性的平臺。
這個(gè)全國性的品牌和平臺就是中民智薈，平臺負責完成除了市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、安裝施工之外的所有事情：供應光伏發(fā)電系統產(chǎn)品，并且價(jià)格具有競爭力；提供貸款、保險等金融服務(wù)供代理商提供給用戶(hù)；代理商不需要壓貨在倉庫，中民智薈平臺就是所有代理商的倉庫，按需發(fā)貨；代理商的風(fēng)險大幅降低，在中民智薈的S2B模式當中，代理商不需要購買(mǎi)組件，直接通過(guò)平臺將產(chǎn)品供應至用戶(hù)端，訂單轉化為營(yíng)收后，扣除硬件成本和中民智薈的服務(wù)費（目前中民智薈平臺只收取代理商10%的利潤分成作為服務(wù)費），剩下的就是留給代理商的收入。
這些利益的讓渡對許多中小代理商而言，無(wú)疑是極具吸引力的。而讓渡這些利益給代理商，中民新光最終獲得的是一個(gè)全國性的戶(hù)用光伏品牌和平臺，終端用戶(hù)的設計方案、安裝施工情況等信息都會(huì )根據進(jìn)展留存在平臺上，用戶(hù)的發(fā)電數據也在這個(gè)平臺上。
理論上來(lái)說(shuō)，中民新光的商業(yè)模式設計的確深諳人性，又和當前戶(hù)用光伏市場(chǎng)發(fā)展階段相適應，并且目標明確，只要最有價(jià)值的東西：品牌和數據。
現在，中民新光的代理商有200多家。從其《代理商管理規范》來(lái)看，資質(zhì)要求較嚴，首先需要有光伏行業(yè)的渠道開(kāi)拓經(jīng)驗和能力的企業(yè)。其次，對企業(yè)的財產(chǎn)資質(zhì)也有要求，比如注冊資金不少于200萬(wàn)元，同時(shí)要有施工安裝能力證明等。包育棟表示，中民新光對代理商的要求主要在于三方面：銷(xiāo)售能力、施工管理能力和長(cháng)期服務(wù)客戶(hù)的能力。在認繳制下，200萬(wàn)的注冊資金其實(shí)不是一個(gè)高門(mén)檻。
從目前看來(lái)，該模式已經(jīng)獲得了一些不錯的成績(jì)。在河北保定，中民新光下設的中民保定新能源科技有限公司經(jīng)歷了8個(gè)月的探索后，已經(jīng)簽單近5000戶(hù)，現在完成施工1600戶(hù)，實(shí)現并網(wǎng)的達到1031戶(hù)。
此前，采訪(fǎng)了推出這一模式的中民新光常務(wù)副總裁包育棟，他是國內最早接觸美國戶(hù)用光伏市場(chǎng)的那批人，2012年，SolarCity打算拓展戶(hù)用光伏市場(chǎng)，和尚德接觸洽談采購事宜，由此戶(hù)用光伏市場(chǎng)進(jìn)入包育棟視野，2013年至2014年，SolarCity的市場(chǎng)進(jìn)入爆發(fā)期，包育棟對他們的商業(yè)模式做了深入研究，并發(fā)表了許多有關(guān)SolarCity商業(yè)模式和中美戶(hù)用光伏市場(chǎng)分析的文章。
包育棟認為：“SolarCity的壓力在于，他為了要把自己打造成一個(gè)強勢的品牌，他把所有事情全做掉了，銷(xiāo)售、安裝、管理，他甚至想把硬件都做掉，所以他有1萬(wàn)多名員工，運營(yíng)成本奇高無(wú)比，所以導致年年虧損，但是如果有些事情你不做，你讓大家知道，說(shuō)我一裝光伏，我去找你，但是我知道你不是來(lái)幫我做所有事情的，成本就可以降下來(lái)了。舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，大家都明白，我要網(wǎng)上購物就上淘寶，但是我知道那個(gè)貨不是淘寶賣(mài)給我的，我只知道淘寶上有很多的商家在那里，我可以買(mǎi)到我需要的東西，這就可以了，淘寶的品牌就樹(shù)立起來(lái)了。”
中民新光從去年10月份開(kāi)始嘗試戶(hù)用光伏，在全國鋪開(kāi)試點(diǎn)，試點(diǎn)之后，包育棟更加確信全國性平臺的構建不能單純依靠組織的盲目擴張。“因為我們不是只做區域性的嘗試，我們派自己的員工去現場(chǎng)，去不斷完善，所以對市場(chǎng)情況還是摸的比較透的。后來(lái)發(fā)現，做這些事情不能靠自己不斷的擴張組織來(lái)做，因為管理成本會(huì )越來(lái)越高。”
另一方面，在當前不太規范的市場(chǎng)上，中民新光希望在平臺的引導下逐步規范化，讓小B著(zhù)眼長(cháng)遠，提升質(zhì)量和客戶(hù)服務(wù)水平。“我們幫助小B把蛋糕做大了，讓他們實(shí)實(shí)在在賺到了錢(qián)，小B才會(huì )按照平臺的要求和規范去完成各個(gè)環(huán)節。”包育棟說(shuō)。
中民智薈的平臺，是他對戶(hù)用光伏市場(chǎng)觀(guān)察和實(shí)踐5年之后給出的答案，答案是否正確，目前看來(lái)，需要2年時(shí)間來(lái)檢驗。
